To mennesker kan se på den samme problemstillingen og legge merke til helt forskjellige ting. Den ene kjenner igjen mønstre, ser fallgruvene og bygger på erfaring fra lignende situasjoner. Den andre stopper kanskje opp ved selve utgangspunktet og spør: Hvorfor gjør vi det egentlig på denne måten?
Som relativt nyutdannet har jeg blitt mer oppmerksom på nettopp dette møtet. Det er naturlig at den som er ny i arbeidslivet først og fremst skal lære av dem som har vært der lenger. Erfaring gir kontekst, dømmekraft og mønstergjenkjenning som det ikke finnes noen snarvei til. Samtidig er det lett å beskrive unge ut fra det de ennå ikke har rukket å opparbeide seg, og dermed overse at det å være tidlig i arbeidslivet også kan innebære noen styrker som ikke alltid er like synlige.
Mindre erfaring betyr også at færre ting har rukket å bli en selvfølge. Den som har sett en problemstilling mange ganger før, vil ofte kjenne igjen mønsteret. Den som møter den for første gang, kan i stedet stoppe ved selve premisset. «Hvorfor gjør vi det sånn?» Det kan ha et godt og gjennomtenkt svar, samtidig som spørsmålet kan avdekke en praksis som først og fremst lever videre fordi det er en etablert sannhet. Erfaring kan hjelpe oss å unngå gamle feil. Et nytt blikk kan hjelpe oss å oppdage gamle vaner.
Forskjellen handler heller ikke bare om antall år på CV-en. De som kommer inn i arbeidslivet i dag, gjør det med andre referanserammer, faglige perspektiver, arbeidsmetoder og andre teknologiske verktøy enn dem som startet for 10, 20 eller 30 år siden. Kunstig intelligens er ett aktuelt eksempel, men poenget er større enn teknologien i seg selv. Vi formes av tiden vi utdanner oss og begynner å arbeide i, og det påvirker også hvordan vi innhenter informasjon, samarbeider og angriper problemer.
Nytt er ikke nødvendigvis bedre, men ulikheter kan være verdifullt. For innovasjon trenger ikke alltid komme fra den som vet minst eller den som vet mest. Kanskje noe av verdien nettopp oppstår i møtet mellom etablert kunnskap og nye perspektiver.
Det er også noe eget ved å være tidlig i karrieren. Mye er fortsatt i utvikling: arbeidsmåter prøves ut, faglig kunnskap møter praksis og nye verktøy tas raskt i bruk. Det gjør unge medarbeidere mottakelige for erfaringene rundt dem, men kan samtidig gi en åpenhet for andre måter å løse oppgaver på. Nysgjerrigheten handler da ikke bare om å forstå hvordan ting fungerer, men også om å utforske hvordan det kan gjøres.
Det ferske blikket varer ikke nødvendigvis evig. Når en ny medarbeider kommer inn i en organisasjon, skal kultur, systemer, prosesser og arbeidsmåter læres. Samtidig som man lærer hvordan organisasjonen fungerer, lærer man også hvordan organisasjonen tenker. Det som først var uvant, blir etter hvert normalt. Egne arbeidsmåter etableres, og spørsmålene man stilte i starten er kanskje ikke de samme man stiller noen år senere. Her ligger det et potensial som er lett å overse. Den nyansatte skal naturligvis lære virksomheten å kjenne og bygge erfaring, men perioden før de etablerte svarene har blitt selvfølgelige kan også gi organisasjonen tilgang til observasjoner, spørsmål og perspektiver som senere ikke er like tilgjengelige.
Hva krever det av lederen?
En leder skal gi retning, tilføre kontekst og gjøre gode vurderinger, men trenger ikke være den som kan mest om alt. En viktig del av lederrollen er også å få frem og bruke kompetanser en ikke selv besitter. Det krever nysgjerrighet, også når et perspektiv umiddelbart kan fremstå som mindre informert. Et spørsmål fra en mindre erfaren medarbeider kan mangle viktig kontekst, men det kan også peke på noe ingen har undersøkt på lenge. Forskjellen mellom «det har vi prøvd før» og «interessant – hvorfor tenker du det?» kan virke liten, men åpner for to ganske forskjellige samtaler. Her spiller psykologisk trygghet en rolle. Ikke fordi alle ideer skal få gjennomslag, eller fordi erfaring skal settes til side, men fordi organisasjonen først får tilgang til ulike perspektiver når det finnes rom for å stille spørsmål, utfordre etablerte antakelser og selv bli utfordret – uavhengig av ansiennitet.
Lederatferd påvirker dermed mer enn hvem som kommer til orde. Den har også betydning for hvilken kunnskap organisasjonen får tilgang til og hvordan denne kunnskapen tas videre. Når erfaring tilfører kontekst uten å lukke nysgjerrigheten, kan ulike perspektiver få påvirke hverandre. Det er også her det vil oppstå rom for utvikling og innovasjon.
Det samme perspektivet er relevant når vi i Hartmark søker etter ledere og nøkkelpersoner. En god match handler om mer enn å finne den som har mest erfaring eller den mest opplagte bakgrunnen. Det handler også om å forstå hva kandidaten kan tilføre en virksomhet, hvordan vedkommende møter nye problemstillinger og hva som skal til for å lykkes i rollen og organisasjonen. Derfor kombinerer vi blant annet grundige søk med intervjuer og evalueringer for å få et bredere bilde av kandidaten enn det CV-en alene kan gi.
Unge medarbeidere skal formes av arbeidslivet, men kanskje bør de også få være med på å forme det. Vi snakker mye om hvordan vi skal lære unge medarbeidere hvordan arbeidslivet fungerer. Kanskje vi også bør være nysgjerrige på hva organisasjonen kan lære av dem – før de har lært å se arbeidslivet på akkurat samme måte som alle andre.
Av Aina Øye Nilsson, Rådgiver research og analyse i Hartmark Executive.
